Chiến lược mới của Vinatex

 Vinatex đang nỗ lực đóng vai trò của một vị thần đèn có năng lực di dời như trong chuyện cổ tích Ấn Độ.

Con rắn có 5 đầu không bằng nhau

Nếu bỏ qua công đoạn may vốn được xem là ưu thế của Việt Nam trong gia công thì 4 công đoạn bông-sợi-dệt-nhuộm lại bế tắc đủ bề.

Với bông, nếu trước năm 2000, Việt Nam trồng được 12.000 tấn (đáp ứng khoảng 20% nhu cầu cho công đoạn tiếp theo là kéo sợi) thì đến năm 2010 chỉ còn 3.500 tấn (đáp ứng chỉ 1%). Các nhà trồng bông nội địa chẳng mặn mòi gì khi bông chỉ trồng được một mùa (mùa mưa) với giá trị thấp, trong khi trồng sắn, ngô được nhiều vụ và giá trị cao hơn. Hệ quả là để có bông, các doanh nghiệp sợi phải nhập đến 99% nguyên liệu từ Mỹ, Ấn Độ, Trung Quốc.

Công đoạn tiếp theo là sợi cũng tiếp tục bị tình trạng khó khăn theo lối dây chuyền. Năng lực kéo sợi Việt Nam khá tốt với khoảng 500.000 tấn sợi mỗi năm. Nếu các công đoạn tiếp theo không bị tắc thì có lẽ 500.000 tấn này đã được tiêu thụ tốt để tạo ra nhiều sản phẩm may mặc hơn cho Việt Nam. Tuy nhiên, đến 60-70% sản lượng sợi đã phải tìm đường xuất khẩu. Lý do, cũng như bông, xuất phát từ sự “co giật” về quyền lợi. Các doanh nghiệp sợi được giá hơn trong xuất khẩu thay vì phải bán cho các doanh nghiệp dệt-nhuộm ở công đoạn sau. Đó là chưa kể, xuất khẩu qua Trung Quốc, Pakistan thì thu được tiền ngay trong khi bán cho các doanh nghiệp dệt-nhuộm trong nước thì giá rẻ hơn, thu hồi công nợ chậm. Nhưng ngay cả vấn đề nếu sợi làm ra có bán cho các doanh nghiệp dệt-nhuộm trong nước thì bản thân các doanh nghiệp dệt-nhuộm cũng không đủ công nghệ để chuyển sợi thành vải chất lượng cao.

“Chậm như rùa” chính là khâu dệt-nhuộm để cho ra vải phục vụ công đoạn cuối cùng là may. Ở các nước phát triển, 2 khâu này được tách biệt để chuyên nghiệp hóa, trong khi đó, Việt Nam lại gộp chung. Lĩnh vực dệt-nhuộm tụt hậu gần 20 năm so với thế giới với công nghệ lạc hậu. Điều đó khiến Việt Nam phải nhập đến hơn 70% vải để phục vụ công đoạn may.

Rõ ràng, các công đoạn trước may đã vật lộn trong những trạng thái khác nhau và thiếu sự tương tác, thảm hại nhất là khâu dệt-nhuộm. Vinatex trong hơn nửa thập kỷ qua đã nỗ lực thay đổi nhưng bất thành. Khuyến khích nông dân trồng bông nhưng vẫn không khả quan. Cho ra đời nhiều doanh nghiệp ngành sợi nhưng lại không hình dung ngành dệt-nhuộm yếu kém không thể “ngốn” hết lượng làm ra. Rồi đến khi “cải tổ” ngành dệt-nhuộm bằng cách gọi vốn đầu tư vào 20 dự án trên giấy thì ít nhà đầu tư mặn mòi (bởi vốn ngành này lớn, tổi thiểu cũng phải 15-20 triệu USD, chưa kể đến chi phí xây dựng hệ thống xử lý nước thải). Chi phí đầu tư một máy dệt hoa văn theo công nghệ Trung Quốc phải mất 20.000 USD, công nghệ Hàn Quốc phải mất 50.000 USD, công nghệ châu Âu phải tốn 90.000 USD.

Không thể phủ nhận, sự thay đổi của Vinatex trong chuỗi giá trị dệt may như vừa nêu xuất phát từ quan điểm hợp thời. Dệt may Việt Nam đi lòng vòng nhiều năm trên con đường gia công và vì các công đoạn nguyên liệu còn mất cân đối nên đầu ra là công đoạn may vẫn chủ yếu vẫn là giao tại tàu (FOB). Nhưng để đi đến công đoạn ODM (sản phẩm dệt may 100% nội địa, có thiết kế nội địa) thì việc cải tổ ngành nhằm tăng tỉ lệ nội địa hóa là đúng đắn. Song, cách cải tổ của Vinatex trước đây dường như chỉ là manh mún, lỗ đâu vá đó hơn là quy hoạch tổng thể, cho đến khi câu chuyện Công ty Phong Phú chứng minh tính hiệu quả của nó, dẫn đến chiến lược mới của Vinatex từ năm 2010.

“Thần đèn” Vinatex

Công ty Phong Phú, thành viên của Vinatex, là công ty hiếm hoi trong ngành dệt may xây dựng đầy đủ các công đoạn dệt may (trừ bông là nguyên liệu cung cấp từ Tập đoàn Vinatex). Trong đó có thêm công đoạn thiết kế, tạo mẫu và xuất khẩu theo hình thức ODM. Thành công về mô hình của công ty này được minh chứng bằng doanh số tăng trung bình 500% trong vài năm gần đây.

Tại Trung Quốc, nơi mà ngành công nghiệp xe hơi nội địa phát triển bởi chính sách quy hoạch khá độc đáo, cách làm của các nhà quản lý là thí điểm và kiểm soát, hỗ trợ một công ty lớn đầu tiên làm trọn quy trình tạo ra một chiếc xe (bằng cách dùng hoàn toàn phụ tùng nội địa). Khi mô hình này thành công, sẽ làm tiền đề để nhân rộng. Câu chuyện dệt may Phong Phú có thể tạo nên sức hấp dẫn tương tự để các nhà lãnh đạo dệt may Việt Nam vào cuộc. Nhưng có lẽ rút kinh nghiệm từ sự quy hoạch manh mún, 2 năm gần đây, Vinatex đang nỗ lực triển khai những chiến lược xem chừng bài bản hơn, theo đó quy hoạch trước hết 112 công ty con vào mô hình tổng thể này.

Theo nhipcaudautu.vn

Tag: Textile industry, textile company, textile fabric, vai, vải, gia công, gia cong, hoàng dũng, bảo hộ, bao ho, thời trang, thoi trang, dệt may, vải đồng phục, det may, đồng phục, dong phuc, cong ty det, the fabric, may mặc, may mac.